柳传志,1944年出生于江苏镇江,曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席,2011年11月2日卸任。现任联想集团有限公司董事局名誉主席,联想集团高级顾问。
柳传志可谓是一个创业的传奇。这个传奇的意义, 不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司,更重要的是他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说,是一种激励。这个传奇让每个创业青年都可以怀有这样一个希望 “如果我足够地努力,也可以像柳传志那样地成功。“柳传志也以其亲身经历告诉青年人,创业成功所必需的要素其实并不多。1.敢于对“生活”做出改变
创业之前,柳传志在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。柳传志不太愿意提那段经历,因为虽然也连续得过好几个奖,但做完以后,却他觉得一点价值都没有。之后的一次机会他开始接触国外的东西,发现自己所做的东西,和国外相比差得太远。这使得他坚决地想跳出来。当时,中关村街上哗啦一下办起了一片公司,中科院计算所也有人出去办公司,或者给人打工,验收机器,每天收入三四十元,当时计算所一个月的奖金也就三十多元,这对计算所正常的科研冲击很大。面对于此,计算所所长曾茂朝想:能不能我们计算所自己办个公司,积累点钱,上缴给所里,解决所里急需的实际困难,柳传志以往表现出来的组织能力使曾茂朝觉得他是最佳人选。至于想没想过失败,柳传志说,“当时的情况已经是最糟了,还能怎么糟?我真的去做一个一般的干部,我相信我也能做得好。于是在1984年,柳传志40岁的时候,创办了北京计算机新技术发展公司,即联想集团前身。创业初期,柳传志的名字就像今天中关村众多小公司老板的名字样,普通得让人容易忘记。但今天,他成了商界大佬,所创办的联想也成了民族计算机产业的象征,柳传志把这个鲜明的对照归结为创业之初是否立意高远。立意高才可能制定出战略 ,才可能一 步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做 ,做到什么样子是什么样子,做公司等于撞大运。而柳传志之所以能执掌联想帅印这么多年,和他立意高远、总能为联想提出新的发展目标有着直接的联系。因为柳传志和柳传志的追随者们始终认为,联想的远大事业尚未完成,所以,柳传的领导行为也不会结束。柳传志强碉立意,是因为他明白,公司发展进程中,肯定会遇到各种各样的难题,只有立意高,才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈,才能激励自己不断前进;其次,如果立意不高,就必须不停地提出新的、更高的目标,那么,稍有成功就会轻易满足;第三,立意高了,自然会明白最终目的是什么,不会急功近利,不在乎个人眼前得失。
3.做好管理三要素
柳传志能够成功的第二个原因是他掌握了以“建班子,定战略,带队伍“为主要内容的“管理三要素“,建班子的主要内容是:“一把手是有战斗力的班子的核心,第一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不成标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍都做不出来。宗派是形成园结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。定战略的主要内容是:1.确定长远目标;2.决定大致分几个阶段;3当前的目标是什么;4.送选什么道路到达;5.行进中要不要调整方向。带队伍的主要内容是:“兵会打仗吗?兵有积极性吗?要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性?规章制度定得是不是合理,另外包括激励方式、培训和发现人才、企业文化等等。"
柳传志现在要做的是尽量使管理科学化,能实施。他已经意识到,管理中还有一些艺术性的因素,“但目前还不是很好说。
4.奉献精神不可或缺
90年代以前,中国的创业和外国的创业有很大不同,早期在中国创业,没有奉献精神,创业实际很难实现。“如果我比别人多一点什么的话 ,就多了点这种精神。”柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。很多时候,问题的关键不在于做什么事情,而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资金 ,也只能替人家卖机器,但柳传志同别人一样,代销机器的时候,已经开始琢磨用户的需求是什么?怎样的价格和服务才能够更吸引用户?柳传志认为,学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。不把贸易做通了,再好的科研产品你也不知道怎样卖,不把制造业搞精良了,好的科研产品的一些特点也会 被制造业的粗糙掩盖了。搞科研的人最怕做贸易,主要是这段苦他没吃过,一定要干下去 ,一定要对市场有个理解。会做贸易以后,看问题才会有穿透力。